Khi “con gà đẻ trứng vàng” MobiFone - đơn vị hoạt động hiệu quả nhất của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) - tách ra, không ít lo ngại rằng VNPT sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Một tháng từ ngày MobiFone rời xa, VNPT đang sống ra sao?

Trả lời câu hỏi trên của VnEconomy, ông Phạm Đức Long, Phó tổng giám đốc VNPT, nói:

- Trong tổng cơ cấu doanh thu của VNPT thì MobiFone chiếm 70% doanh thu và 30% lợi nhuận, nên khi MobiFone tách ra, chắc chắn VNPT sẽ có những khó khăn. Đó là doanh thu và lợi nhuận đều sụt giảm, vì thế dẫn đến việc làm thế nào để bảo đảm hiệu quả các chỉ số lợi nhuận, nộp ngân sách, đảm bảo cuộc sống cho người lao động.

Tuy nhiên, khó khăn cũng chỉ là nhất thời. Một tháng qua, khi MobiFone tách ra, tất cả các dịch vụ, các hoạt động của VNPT vẫn đang có bước tăng trưởng tốt. Về doanh thu của công ty mẹ - không bao gồm MobiFone - thì tăng khoảng trên 13%, lợi nhuận tăng 50% so với cùng kì, 6 tháng đạt 64% kế hoạch.

Nghĩa là MobiFone tách ra đã không tác động quá lớn đến hoạt động kinh doanh của các ông?

Mặc dù bản thân VNPT sau khi MobiFone tách ra các hoạt động vẫn duy trì tốt nhưng về bức tranh tổng thể, trước đây, lợi nhuận của VNPT là 9.000 tỉ thì bây giờ còn khoảng hơn 2.000 tỉ đồng.

Phần lợi nhuận năm 2014 của VNPT dẫu sao cũng còn khả quan vì vẫn được phân chia lợi nhuận của MobiFone 6 tháng đầu năm, vì chỉ tính tách từ 6 tháng cuối năm.

Nhưng từ năm 2015 trở đi, khi chỉ còn công ty mẹ VNPT thì VNPT chắc chắn phải tái cơ cấu, phải thay đổi rất nhiều để có những đột phá mạnh, mới có thể duy trì được mức doanh thu và lợi nhuận mong muốn gần bằng với thời còn MobiFone, tất nhiên phải có lộ trình.

Còn rất nhiều việc VNPT phải làm sau tái cơ cấu này.

Nhưng xem ra tác động của MobiFone tới VNPT sau khi rời “mẹ VNPT” chỉ là về mặt tài chính?

MobiFone trước giờ hoạt động độc lập, VNPT đứng ra với vai trò là công ty mẹ tập trung nguồn lực để hỗ trợ cho MobiFone phát triển. Vì thế tác động ngược lại của MobiFone cũng có nhưng không nhiều.

Ngoài ra, hiện MobiFone sử dụng chung hạ tầng của VNPT, do mới tách ra nên MobiFone chưa thể xây dựng ngay được, và chúng tôi có thỏa thuận kí kết hạ tầng 5 năm. MobiFone sẽ tiếp tục sử dụng chung hạ tầng của VNPT, điều này cũng bảo đảm hiệu quả đầu tư của VNPT. Trước đây VNPT đầu tư hạ tầng cho MobiFone, giờ MobiFone tách ra mà cũng đầu tư thì sẽ lãng phí nguồn lực của nhà nước.

“Tái” đúng điểm rơi tăng trưởng!

Vậy thời điểm này, khó khăn và thách thức của VNPT, sau khi đề án tái cấu trúc được phê duyệt và và VNPT đang khẩn trương triển khai, là gì?

Khó khăn của VNPT là tập đoàn tái cấu trúc trong lúc thị trường viễn thông đang có nhiều sự thay đổi.

Hiện xu hướng sụt giảm về di động, gồm thoại và SMS, trước những tác động của OTT. Đây là xu hướng đương nhiên. Trước đây thì ta cố gắng đi ngược lại xu hướng, còn giờ khi đã là xu hướng, là sự tiến bộ về công nghệ và dịch vụ thì ta phải vận hành theo.

Đây cũng là giai đoạn khó khăn vì VNPT vừa phải thay đổi mô hình tổ chức, con người, mô hình cơ chế quản trị…, đi kèm là phải chuyển đổi nhanh trong vấn đề cơ cấu về dịch vụ, cơ cấu về doanh thu... Làm thế nào để vừa chuyển đổi, vừa tăng trưởng, vừa bắt kịp xu hướng và công nghệ, thì đấy là thách thức của VNPT.

Thách thức nữa là VNPT tái cơ cấu đúng lúc tập đoàn đang có điểm rơi tăng trưởng rất tốt, tính từ cuối năm 2013 và 6 tháng 2014, nhưng lại “rơi” vào đúng lúc tái cơ cấu, nó như cuộc cách mạng, vì thế sẽ dẫn đến chia tách, sáp nhập, chuyển đổi mô hình, ảnh hưởng không ít đến tâm lí người lao động, cán bộ công nhân viên, ảnh hưởng đến VNPT.

Đó là một số khó khăn của VNPT ở thời điểm hiện nay. VNPT trong thời gian qua cũng đã để vuột mất rất nhiều cơ hội, nhưng càng khó khăn sẽ càng thể hiện bản lĩnh của một đơn vị nhiều truyền thống.

Bây giờ thức tỉnh được thì sự vươn lên cũng sẽ mạnh mẽ, vì thế tôi tin VNPT cũng sẽ mau chóng khôi phục vị thế.

Vậy phương án giải quyết những khó khăn trên của VNPT là như thế nào?

Chúng tôi sẽ sắp xếp, phân bổ lại nguồn lực một cách hợp lí. Trước đây, một lao động thực hiện đa năng đa nhiệm, trách nhiệm không rõ ràng và không có các chỉ tiêu giao khoán, đánh giá năng suất. Nhưng bây giờ sẽ chuyên biệt, ai làm việc nấy, có các hệ thống chính sách mô tả công việc rõ ràng.

VNPT cũng triển khai các hệ thổng quản trị hiện đại, gồm hệ thống quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh và hệ thống quy trình và công nghệ thông tin. Có hệ thống quản trị hiện đại vào thì VNPT mới phát triển bền vững và có những đột phá.

VNPT cũng xây dựng hệ thống các cơ chế trả lương, đưa hệ thống quản trị hiện đại là thẻ điểm cân bằng để đo hiệu quả cho từng đơn vị, từng cá nhân một.

Trên cơ sở nhiệm vụ rõ ràng, cơ chế khoán rõ ràng thì sẽ tạo động lực cho người lao động. Làm gì thì cũng để người lao động cảm thấy làm được nhiều thì hưởng nhiều.

Ngoài ra, VNPT cũng thiết kế mô hình giảm các cấp trung gian và mô hình điều hành trực tuyến nhiều. Tập đoàn sẽ không tham gia vào điều hành trực tiếp các đơn vị thành viên, mà chủ yếu làm công tác chiến lược, công tác quy hoạch, tài chính… Mô hình thiết kế dựa theo chuỗi giá trị, dựa trên chuỗi giá trị đó thì tất cả các thông tin, các nhu cầu khách hàng sẽ là toàn bộ chuỗi giá trị, toàn bộ các hoạt động.

Việc thiết kế như thế để giảm các đầu mối, giảm các cấp, để thông tin đến với khách hàng nhanh hơn, phản hồi nhanh hơn và loại bỏ cơ chế xin - cho. Các bộ phận chức năng hiện nay không còn là chỉ đạo mà là tham mưu, hỗ trợ cho các đơn vị để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh.

Đấy là nền tảng cơ bản mà chúng tôi kì vọng. Bên cạnh đó là các giải pháp về kinh doanh, giải pháp về xây dựng hệ thống tổ chức kênh bán hàng, xây dựng các phản xạ chiến lược, hoặc các giải pháp đầu tư trọng điểm từng vùng, địa điểm, dịch vụ. Kinh doanh cũng phải có chính sách linh hoạt, chứ không phải 63 tỉnh thành là một chính sách. Chính sách đầu tư phải gắn chặt với chính sách kinh doanh.

Với các giải pháp trên, chắc chắn sẽ đảm bảo hiệu quả chung của tập đoàn trong thời gian tới.

Lấy lại những gì đã mất

Tại buổi sơ kết 6 tháng đầu năm 2014 mới đây, ông Phạm Long Trận, Chủ tịch Hội đồng Thành viên VNPT nói, VinaPhone đã từng là mạng di động có thuê bao lớn nhất và vùng phủ sóng rộng nhất nhưng hiện mạng này đang đứng ở vị trí thứ 3 trên thị trường di động. Mục tiêu của VinaPhone trong thời gian tới là phải lấy lại những gì đã mất. Với thị trường viễn thông đã xác lập vị trí như hiện nay, theo ông mục tiêu trên có là quá xa vời không?

VinaPhone trước đây đúng là nhà mạng mạnh nhất. VinaPhone cũng là một trong những nhà mạng ra đời sớm, có tập khách hàng tốt. Nhưng VinaPhone lại có mô hình tổ chức kinh doanh chưa phù hợp, chưa tổ chức được hệ thống kênh phân phối.

Nhưng bây giờ, khi MobiFone tách ra, thì VinaPhone chính là VNPT và VNPT cũng là VinaPhone, tức cả tập đoàn tập trung vào kinh doanh VinaPhone, hình thành các tổng công ty, như tổng công ty hạ tầng bao gồm VNPT Net và 63 tỉnh thành tập trung làm thật tốt hạ tầng để tạo ra nguồn lực cho tổng công ty kinh doanh, hình thành một tổng công ty kinh doanh xuyên suốt cả 63 tỉnh thành, tập trung mọi nguồn lực kinh doanh của tập đoàn để doanh, gồm các dịch vụ viễn thông, Mega VNN, Fiber…

Đối với dịch vụ gia tăng thì toàn bộ khối dịch vụ sẽ tập trung vào những sản phẩm, dịch vụ mới, dịch vụ gia tăng nội dung để đưa vào mạng cho tổng công ty kinh doanh đi kinh doanh. Toàn tập đoàn vào cuộc để kinh doanh VinaPhone, như vậy chắc chắn sức mạnh sẽ tăng lên.

Tất nhiên, để lấy lại vị trí số một thì con đường còn rất nhiều gập ghềnh, nó còn phụ thuộc ý chí quyết tâm của lãnh đạo, công nhân viên.

Trước đây VinaPhone chỉ kinh doanh các dịch vụ viễn thông cơ bản, giờ sẽ tập hợp kinh doanh tất cả các dịch vụ của VNPT thì có cồng kềnh, chồng chéo không?

Tên gọi của VinaPhone thực sự là Tổng công ty Dịch vụ viễn thông. Các sản phẩm hiện nay gồm di động, điện thoại cố định, Mega hay Fiber đều là phương tiện truy nhập, vì thế người dùng có thể truy nhập để gọi điện thoại thông qua điện thoại cố định, hay thông qua di động; có thể truy nhập Internet thông qua ADSL, qua Fiber hoặc qua 3G. Về bản chất tất cả cố định hay di động… thì đều gọi là cung cấp cho khách hàng phương tiện truy nhập để truy nhập vào các dịch vụ.

Chiến lược của VNPT là tích hợp lại các dịch vụ để khách hàng có thể truy nhập tùy thích ở mọi lúc mọi nơi, ở các kênh khác nhau, với đầy đủ các dịch vụ. Như vậy việc kinh doanh sẽ rất thuận lợi cho tổng công ty kinh doanh vì khi đó tổng công ty kinh doanh sẽ cung cấp cho khách hàng một loại hình dịch vụ tùy theo yêu cầu.

Sẽ không có sự chồng chéo tại VNPT - VinaPhone, vì VNPT sau tái cấu trúc sẽ chỉ có một đơn vị, một đại diện, một đầu mối đứng ra kinh doanh tất cả các sản phẩm dịch vụ.

Dĩ nhiên, với sự tổng hợp trên, công tác quản trị hệ thống để cung cấp dịch vụ sẽ được cải thiện để hoàn thiện. Ví dụ một gia đình cần đa dịch vụ tuy nhiên sẽ chỉ có một đầu mối kinh doanh phục vụ, được phục vụ tất cả, chứ không phải mỗi dịch vụ một đầu mối.

Theo Vneconomy.